LEGOが実践する、目的を通じて組織を変革する方法

仕事

Who says change needs to be hard? Organizational change expert Jim Hemerling thinks adapting your business in today’s constantly-evolving world can be invigorating instead of exhausting. He outlines five imperatives, centered around putting people first, for turning company reorganization into an empowering, energizing task for all.

変化には困難が必要だと誰が言ったでしょうか?

組織変革の専門家であるジム・ヘマーリング氏は、今日の絶え間なく進化する世界にビジネスを適応させることは、疲れるというよりはむしろ爽快になる可能性があると考えています。 彼は、企業再編をすべての人に力を与え、活力を与える仕事に変えるために、人を第一に考えることを中心とした 5 つの必須事項を概説しています。

タイトル
5 ways to lead in an era of constant change
絶えず変化する時代をリードする 5 つの方法
スピーカー ジム・ヘマーリング
アップロード 2016/11/04

「絶えず変化する時代をリードする 5 つの方法(5 ways to lead in an era of constant change)」の文字起こし

Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they’re making for the better in their personal lives, they’re often really energetic? Whether it’s training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: “Awaken the Giant Within,” “Practicing the Power of Now,” or here’s a great one we can all relate to, “You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life.” (Laughter) When it comes to self-transformation, you can’t help but get a sense of the excitement.

But there’s another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you’re like most people, when you hear the words “Our organization is going to start a transformation,” you’re thinking, “Uh-oh.” (Laughter) “Layoffs.” The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide. Well, you can run, but you really can’t hide.

Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of “always-on” transformation. When I shared this idea with my wife Nicola, she said, “Always-on transformation? That sounds exhausting.” And that may be exactly what you’re thinking — and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.

But because we can’t hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it? First of all, let’s acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it’s imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be.

First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they’ll do is they’ll just focus on the short-term results, but that doesn’t give any hope for the future. Or they’ll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.

This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests.

In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.

So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it’s actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.

The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they’ve actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego’s powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow.

Expanding globally? It’s not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It’s not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO’s people.

The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time.

To win you need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.

The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I’ve competed in a number of triathlons. You know, frankly, I’m not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike. (Laughter) By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone. (Laughter) Real triathletes know that each leg — the swim, the bike, the run — really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques.

Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we’re giving our people the skills and the tools they need along the way. Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products — software products — to building software as a service.

To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.

In the era of “always-on” transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft’s culture at the time was one of silos and internal competition — not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture — clear evidence of Microsoft putting people first.

My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.

I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we’re favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn’t won a national championship since 1975. Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, “What are you seeing that I’m missing?” One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory. Interestingly, it wasn’t actually Kerr’s idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U’Ren. Because of Kerr’s leadership style, U’Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U’Ren all the credit — actions all consistent with Kerr’s highly inclusive approach to leadership.

In the era of “always-on” transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first. Thank you.

「絶えず変化する時代をリードする 5 つの方法(5 ways to lead in an era of constant change)」の和訳

自己変革をしている人に変化について話すように頼むと、彼らはしばしばとてもエネルギッシュなのに気付いたことがありますか?マラソントレーニング、古い趣味の再開、あるいは新しいスキルの習得、ほとんどの人にとって、自己変革プロジェクトは非常にポジティブな感情の空間を占めています。

自己変革は力を与え、エネルギーを与え、時には感動させます。自己啓発書のタイトルをいくつか見てみましょう。「巨人を目覚めさせる」「今を生きる力を実践する」、また、私たち全員が関連付けることができる素晴らしいものがあります、「あなたは最高です:あなたの素晴らしさを疑うのをやめて、素晴らしい人生を生き始める方法」。自己変革に関する場合、興奮を感じずにはいられません。

しかし、非常に異なる感情の空間を占める別の種類の変革があります。組織の変革です。ほとんどの人が「私たちの組織が変革を始める」という言葉を聞くと、「あらら」と考えます。「リストラ」。顔から血の気が引き、頭が過剰に活動し、逃げ隠れする場所を必死に探します。逃げても、本当に隠れることはできません。

私たちはほとんどの時間を組織に関与して過ごしています。グローバリゼーションの変化、技術の進歩やその他の要因により、現実は私たちの組織が常に適応しなければならないということです。実際、私はこれを「常に変革する時代」と呼んでいます。私がこの考えを妻のニコラと共有したとき、彼女は、「常に変化する?それは疲れると思う」と言いました。そして、それがまさにあなたが考えていることかもしれません – そして、あなたは正しいでしょう。特に、私たちがこれまでと同じように組織の変革に取り組み続ける限り。

しかし、隠れることができないので、2つのことを整理する必要があります。まず、なぜ変革がそんなに疲れるのか、そして次に、それをどう修正するかです。まず第一に、変化は難しいことを認めましょう。人々は自然に変化に抵抗します、特にそれが彼らに押し付けられるときは。しかし、変化が必要以上に難しく、人々にとってより疲れることになることがあることを組織が行うことがあります。

まず、リーダーは行動を起こすのが遅すぎることがよくあります。その結果、すべてが危機モードで進行しています。もちろん、それは疲れる傾向があります。あるいは、緊急性がある場合、彼らが行うのは単に短期的な結果に焦点を当てることですが、それは将来への希望を与えません。または、危機が終わるとすぐに通常通りのビジネスに戻ることができると期待して、表面的な一時的アプローチを取ることもあります。

このようなアプローチは、いくつかの学生が標準化テストの準備をする方法と似ています。

テストのスコアを上げるために、教師はテスト対策をすることになります。これはうまくいくことがあります。テストの結果はしばしば向上します。しかし、それは教育の基本的な目標である生徒が長期的に成功するために準備するという目標に失敗します。

したがって、これらの障害がある場合、どのように組織の変革方法を変えることができるでしょうか?それが疲れるのではなく、実際に力を与え、エネルギーを与えるものにするために、私たちは5つの戦略的な命題に焦点を当てる必要があります。それらのすべてに共通するものは1つです:人を最優先にすることです。

人を最優先にするための最初の命題は、目的を通じて鼓舞することです。ほとんどの変革には財務的および運用上の目標があります。これらは重要であり、リーダーにとって活力を与えることができますが、組織内のほとんどの人々にとってはあまり動機付けになりません。より広く動機付けするためには、変革がより深い目的感とつながる必要があります。

LEGOを見てみましょう。LEGOグループは非凡なグローバル企業となりました。非常に有能なリーダーシップのもとで、彼らは実際に一連の変革を経験しています。これらのそれぞれが非常に具体的な焦点を持っていましたが、すべてを結びつけ、導いたのはLEGOの強力な目的です:明日の建築家を鼓舞し、育成する。

世界的に拡大する?それは売上を増やすことではなく、数百万の子どもたちにLEGOのブロックにアクセスする機会を与えることです。投資とイノベーション?それは新しい製品を開発することではなく、より多くの子どもたちが遊びを通じて学びの喜びを体験することです。驚くことではありませんが、このような深い目的感はLEGOの人々にとって非常に動機付けになる傾向があります。

人を最優先にするための2番目の命題は、すべてをかけることです。あまりにも多くの変革が、人数削減の演習にすぎません。変革の名のもとに行われる解雇です。容赦ない競争に直面している場合、組織を縮小する苦渋の決断をする必要があるかもしれません。まるでマラソンを走るために体重を減らさなければならないように。しかし、単に体重を減らすだけでは、勝利の瞬間にゴールラインを越えることはできません。

勝つためには、すべてをかける必要があります。コストを削減するだけでなく、中期的に勝利するための取り組み、成長を促進するための取り組み、会社の運営方法を根本的に変えるための行動、そして非常に重要なことに、リーダーシップと才能を育成するための投資を考える必要があります。

人を最優先にするための3番目の命題は、変革中およびその先で成功するために必要な能力を持った人々を可能にすることです。これまでに何度かトライアスロンに参加してきました。正直に言うと、私はあまり上手ではありませんが、私にはひとつの特徴的な能力があります。私は自転車を見つけるのが非常に速いのです。泳ぎを終えるときには、ほとんどの自転車はすでになくなっています。本物のトライアスロン選手は、スイム、バイク、ランのそれぞれが異なる能力、異なるツール、異なる技術が本当に必要であることを知っています。

同様に、組織を変革する際には、途中で必要なスキルとツールを人々に提供することが重要です。グローバルなソフトウェア会社であるChronosは、製品の開発からソフトウェアサービスの提供に移行する必要性を認識しました。

この変革を実現するために、ますます多くの企業が新しいツールの導入に投資しています。それにより、従業員は新しい役割で活力と力を得ることができました。

「常に進化する」変革の時代において、変化は常に起こります。したがって、私の第四の命題は、継続的な学びの文化を醸成することです。2014年2月にサティア・ナデラがMicrosoftのCEOに就任したとき、彼は会社をモバイル第一、クラウド第一の世界で競争できるように準備する野心的な変革の旅に乗り出しました。これには、戦略、組織、そして非常に重要な文化の変更が含まれていました。当時のMicrosoftの文化は、サイロと内部競争の文化でした。これは学びにはあまり適していませんでした。ナデラはこれに果敢に立ち向かいました。彼はリーダーシップを彼のビジョンで団結させ、生きた学びの文化にシフトしました。それは、あなたの役割が部屋の中で最も賢い人になることではなく、聞くこと、学ぶこと、そして人々の最高を引き出すことである成長マインドセットへの移行を意味します。まだ早い段階ではありますが、Microsoftの従業員はすでに文化の変化を感じています。これはMicrosoftが人を最優先に考えている明確な証拠です。

私の第五の、そして最後の命題は、特にリーダー向けです。変革の中で、リーダーはビジョンを持ち、マイルストーンがある明確なロードマップを持ち、その後、人々を結果に責任を持たせる必要があります。言い換えれば、指示的でなければなりません。しかし、人々の心と心を捉えるためには、包括的である必要もあります。包括的なリーダーシップは、人を最優先に考えるために重要です。

私はサンフランシスコ・ベイエリアに住んでいます。そして今、私たちのバスケットボールチームはリーグで最高です。2015年に優勝し、今年も優勝の有力候補です。これには多くの説明があります。素晴らしい選手がいますが、そのうちの1つの主要な理由は、ヘッドコーチのスティーブ・カーが包括的なリーダーだからです。カーが2014年にウォリアーズに来たとき、ウォリアーズは大きな変革を求めていました。彼らは1975年以来の全国チャンピオンになっていませんでした。カーはやってきて、明確なビジョンを持ち、すぐに仕事を始めました。最初から、彼は選手やスタッフとの関わり合いを築きました。彼は公開討論の環境を作り出し、提案を求めました。試合中にはよく、「私が見落としていることは何か?」と尋ねました。これの最良の例の1つは、2015年の決勝戦の第4戦で起こりました。ウォリアーズは1勝2敗で負けていたとき、カーが先発ラインナップを変更する決断をした。いかなる基準においても大胆な行動でした。ウォリアーズはその試合に勝ち、チャンピオンシップに進みました。そしてその勝利の鍵とされているのはその動きでした。興味深いことに、実際にはカーの考えではありませんでした。これは、彼の28歳のアシスタントであるニック・ユーレンのアイデアでした。カーのリーダーシップスタイルのおかげで、ユーレンはアイデアを前に出ることができました。そしてカーはただだけではなく、アイデアを実行し、その後、ユーレンに全ての功績を与えました。これらの行動は、カーの非常に包括的なリーダーシップスタイルと一致しています。

「常に進化する」変革の時代において、組織は常に変革していくことになります。しかし、そうすることは疲れる必要はありません。私たちは、自分自身、組織、そしてより広く社会に、変革のアプローチを大胆に変えることを約束されています。そのためには、まず人を最優先に考えることから始める必要があります。ありがとう。

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