革新的な起業家の6つのマインドセット:衝撃的なイノベーションを通じて慣例に挑む

仕事

Sometimes, you need to break the rules to innovate — but which ones? Entrepreneurship professor John Mullins shares six counter-conventional mindsets for entrepreneurs looking to think strategically, navigate challenges and change the world.

場合によっては、革新を起こすためにルールを破る必要がありますが、それはどれでしょうか?

起業家学の教授であるジョン・マリンズ氏は、戦略的に考え、課題を乗り越え、世界を変えようとしている起業家に向けて、従来とは異なる 6 つの考え方を紹介します。

タイトル 6 Tips on Being a Successfu
成功する起業家になるための6つのヒント
スピーカー ジョン・マリンズ
アップロード 2024/02/10

「成功する起業家になるための 6 つのヒント(6 Tips on Being a Successfu)」の文字起こし

In 1995, a graphic design teacher named Lynda Weinman, and also an aspiring entrepreneur, decided to get the website Lynda.com. She did so because she needed a sandbox to play in, with the new graphic-design tools, the digital tools that were being developed at that time: Photoshop, Illustrator and many more. And she needed a place to put her students’ work so all could see it. Well, she put that website together, and the business began to grow. And in 2002, she discovered it could be much, much more, so she moved all of her teaching online. Later, the business was sold to LinkedIn, who renamed it LinkedIn Learning, sold for 1.5 billion US dollars. Lynda is the poster child for what I call the counterconventional mindsets of entrepreneurs.

So I want to tell you about these mindsets today, and here we go. So, number one, why do I call them counterconventional? First, these six mindsets run counter to the best practices, as we call them, that are done in big companies today. They fly in the face of much of what we teach at London Business School and other business schools about strategy, about marketing, about risk and about much more. Now, you might say, “John, what do you mean by ‘mindset?’” A mindset, of course, is up here, right? It’s those things, attitudes, habits, thoughts, mental inclination which, when something comes our way, predetermines the response we make to that something that comes our way, and those somethings, as we entrepreneurs call them, are opportunities.

So I want to tell you about these six mindsets, and the first one, I call “Yes, we can.” Now, B-school strategy 101 says the following: what we’re supposed to do, in a company, is stick to our knitting. We’ve got to figure out what we’re really good at — we call them core competencies — and we’ve got to build on them, invest in them, nurture them, make them more robust. And if somebody comes along and says, “Can you do something different, that’s outside of that?” what are we supposed to say? “No, I’m sorry, we don’t do that around here.” Well … A Brazilian entrepreneur named Arnold Correia built a wonderful business that, today, is called Atmo Digital, by disregarding those rules. He’d already reinvented his business twice, to become a major provider of event management and production services, when one of his customers said to him, “You know, I have 260 stores scattered all around Brazil,” and Brazil is a big country, “and I’d like to be able to broadcast training and motivational events to the stores in real time. So, Arnold, could we put televisions in the training room of all my stores, and could we build a satellite uplink so we can send all this wonderful stuff to the stores?” So what did he say?

He said, “Yes, we could do that,” even though he knew nothing about satellite technology, had never operated outside Sao Paulo, but he got it done. Then, several years later, some of the other customers, one of them in particular, Walmart, said, “You know, it’s nice that we have all of these television screens in the back room of the store, but wouldn’t it be cool if we had them on the sales floor? Because then, we could run advertising, so when the customer walks down the aisle for detergent, perhaps there’s an ad for Procter and Gamble’s detergent in that aisle?” And what did Arnold say to that request? “Yes, we can do that.” Over a period of years, Arnold reinvented his business, fundamentally, four different times, by saying, when a customer wanted something new that lay outside of his core competencies, “Yes, we can.”

The second one I want to tell you about, I call “problem-first, not product-first logic.” So in big companies today, it’s all about the products. So while I’m in the US, my family and I have used Tide, for many years, to wash our clothes. And we get a chuckle, every now and then, because we can tell a new brand manager has come along, because what happens, they change the product, right? They take the blue speckles out of it and turn them green. And they call it “new, improved.” Is this innovation, guys? I’m not so sure. Coca-Cola, what is there? There was Classic Coke, and then, there was New Coke. That didn’t work out too well. Then, there was Diet Coke, Coke Zero and Vanilla Coke and Cherry Coke, lots of Cokes. I don’t think this is what innovation is all about. But for entrepreneurs, we don’t focus on products, we focus on problems.

A guy named Jonathan Thorne developed a technology that did something very useful. This instrument you see in front of you is called a surgical forceps. It’s the tool that almost every surgeon, in any kind of medical discipline, uses to do his or her work. But there’s a problem with these surgical forceps — they stick to human tissue. So imagine you’re having a facelift, and the plastic surgeon is doing the final touches, but the tissue sticks to the forceps. Maybe it’s not going to look quite as good as it was supposed to look. And maybe the plastic surgeon is going to get a little frustrated, and it’s going to take longer to do the work. And John said, “You know, that’s a problem I think I can solve,” with a new silver-nickel alloy that he had developed. It turned out the business didn’t grow very fast, focusing on plastic surgeons. So he said, “I wonder if there’s another surgical specialty that has an even bigger problem that I could solve,” and he discovered one, and that’s neurosurgeons. And neurosurgeons work in two places on our bodies, in our spines and in our brain.

So I hope you never have brain surgery, and I hope I never have it, but if they have to take a little tumor out, I hope the forceps don’t stick to some other tissues, because I kind of want to keep all the brain cells I can, right? John Thorne built a fantastic business, sold it some years later to Stryker. Stryker is very happy, John and his investors are very happy too. Why? Because John focused on solving problems, not on thinking about products.

The next one, I call it “think narrow, not broad.” Like John Thorne, an entrepreneur I’m going to tell you about focused on a problem but thought very narrowly about the target market. But the big-company wisdom doesn’t want narrow target markets, it wants big target markets, right? Because you’ve got to move the needle. Why would a big company mess around with something small?

Like John Thorne, Philip Knight and Bill Bowerman, when they founded Nike, a company we all know very well today, had identified a problem, but it was a problem that a very narrow target market had. Phil Knight was a runner, a distance runner, and he could run almost, not quite, a four-minute mile, and Bill Bowerman was his track coach. And there was a problem with their shoes, because running shoes, in those days, were really made for sprinters. And when sprinters train, they run around the track. It’s a nice, smooth track. But distance runners don’t run around tracks. Where do they run? They run on country paths and dirt roads, and they’re always stepping on sticks and rocks, and so they get sprained ankles. And they run mile after mile after mile, and they get shin splints. Well, Knight and Bowerman said, “We need better shoes, shoes that are made especially for distance runners, especially elite distance runners, who really train a whole lot. So we’re going to build a better shoe that’s going to have better lateral stability, a wider footbed. It’s going to have a little more cushioning in it, to protect against those shin splints — and by the way, if it’s a little bit lighter-weight, a few ounces lighter, times all the steps in running a mile, or a two-mile, or a marathon, it’s going to make for faster race times too.”

So we know what happened with Nike, right? Once they developed the skills to design shoes explicitly made for a target market, a narrow one, and once they learned to import those shoes from Asia, and once they learned to get athletes to adopt those shoes, what did they do? Well, John McEnroe in tennis, Michael Jordan in basketball came next, and we know what the story is with Nike today. They’re the global leader in athletic footwear and much more.

OK, the next one — “asking for the cash, and riding the float.” Big companies today are awash in cash. Even in these tricky times we are in today, there is cash all over the place, right? Merck, in 2018, spent all this money giving money back to shareholders through stock buybacks and dividends, and they could only find 10 billion worth of R and D to do, with all that cash. Is something wrong here?

I think this just doesn’t feel right.

But for entrepreneurs like Elon Musk and the Tesla team, cash is the lifeblood of the entrepreneurial venture. So when Musk joined the Tesla team, he said, “What’s the plan here?” And that team had a plan, and it was to build a really fancy sports car, make a lot of money from that one, use that money to build a somewhat lower-priced car, make some money from that one, and then, we’re going to build a mass-market car that more people can afford. And in so doing, we’re going to make a real dent in the emissions problem that the global automobile industry creates.

Well, what Musk said is, “Let’s go see if we can sell some cars.” So … they did a little road show in California, and they invited people, on this little road show, with three characteristics. Number one, they cared about the environment. Number two, they were wealthy. And number three, they thought it might be cool to have the next big thing parked in their driveway.

Well, guess what? They sold 100 Tesla Roadsters for 100,000 dollars each, cash on the barrelhead, paid tonight. How much? Do the math. How much money have they got to start building Roadsters? 10 million US dollars in the bank, in cash, before they had built Roadster number one. That principle has carried Tesla all the way through its journey.

So when they introduced the Model 3, several years ago, nearly half a million consumers put down deposits of 1,000 dollars each. Do that math. Half a million consumers, 1,000 dollars each — half a billion dollars, in the bank, in cash, with which to begin doing the engineering, build the tooling, fit out the factory and more. Wouldn’t you like to build your entrepreneurial venture with that kind of business model?

OK, the next one. I call it “beg, borrow, but please, please don’t steal.” In B-school finance, we teach our students how to analyze whether a project’s any good. So you figure out how much investment you have to do, and then, you figure out what the cash flow is going to be, going forward, year after year, for five years, 10 years or whatever. And then, you ask yourself, “Well, is that return on that investment sufficient?” And if the ROI is good enough, then you do the project. That’s the idea.

But for Tristram Mayhew, and Rebecca Mayhew, his wife, who built a wonderful business in the UK, called Go Ape, a treetop adventure business, they didn’t think that way at all. They said, “We want to build a treetop adventure business, here in the UK.” They’d seen one in France, that they liked, on a vacation. “So where can we get some trees?” Well … Who’s got trees in the UK? It turns out the UK Forestry Commission has trees in the UK, lots of them, in all these Forestry Commission sites, and the Forestry Commission was very interested in increasing their visitor count. Well, what better way to increase their visitor count than to have a Go Ape treetop adventure course on their land?

So what Tris and Becs essentially did was go to the Forestry Commission and say, “Look, if you’ll give us a chance to build five of these and show you that it works, we’d like an exclusive for the rest of them, for 25 years.” The deal was done. Today, there are more than 30 Go Ape adventure sites across the UK, there are a whole bunch of them in the US, and how did that happen? Because they borrowed most of the assets they needed. They borrowed the trees, they borrowed the loos, they borrowed the parking lots, all that stuff. All they had to do was put their kit on the trees. Pretty cool.

Now, entrepreneurs and permission are kind of like oil and water. If you’re an entrepreneur, you kind of know that, right? But in a big company today, if you want to get something new done, something entrepreneurial, something that’s maybe a little different than the norm, you’ve got to pass it through the lawyers first. Because there are a lot of regulations everywhere, and you don’t want to do something that’s going to land a top exec in jail. So it’s really hard to get a “yes” answer to doing something that’s new and innovative, and it takes a long time. But it’s really easy to get a “no.”

For entrepreneurs, however, like Travis Kalanick and Garrett Camp, who founded Uber, do you think they would have been wise to ask the permission of the San Francisco regulators? “Can we start a taxi company without any taxis?” No, maybe not, right? Because, had they asked, what do you think the regulators would have said? “There’s no way you’re going to do that. That’s going to threaten the current taxi industry.” So entrepreneurs don’t ask permission, they just get on with it.

Now, I don’t condone many of the things that Uber did, along their journey, many of them unethical, some of them, probably, illegal. But the principle of entrepreneurs just getting on with it, when the regulations are perhaps ambiguous or haven’t considered what could be done today, digitally, that’s when you get on with it.

OK, so I want to close with four questions for you. Question number one: Which of these mindsets are embodied in you today — maybe one or two of them already? Question number two: Which of the others can you learn? Are these learnable? I think they are. Question number three: Can you teach these to somebody you work with, who has some challenges for which these mindsets might help? And, more pertinently today: Is there a challenge you face today for which one of these mindsets, or a couple of them, might help you get beyond the roadblocks you’re facing with that challenge?

OK, so there we go. Six counterconventional, break-the-rules mindsets that can help anyone, maybe you, change the world.

「成功する起業家になるための 6 つのヒント(6 Tips on Being a Successfu)」の和訳

1995年、グラフィックデザインの教師であり、起業家でもあるリンダ・ワインマンが、新しいグラフィックデザインツールであるPhotoshop、Illustratorなどのデジタルツールが開発されていた当時、ウェブサイトLynda.comを手に入れることを決意しました。彼女は自分の生徒の作品を公開できる場所が必要だったのです。そして、そのウェブサイトを作り上げ、ビジネスは成長を始めました。そして2002年、彼女はもっと大きな可能性があることに気付き、すべての教育活動をオンラインに移しました。後に、そのビジネスはLinkedInに売却され、LinkedIn Learningと改名され、15億ドルで売却されました。リンダは、起業家の逆説的なマインドセットと呼ぶものの見本です。

今日は、これらのマインドセットについて話したいと思います。それでは、始めます。まず、なぜこれらを逆説的と呼ぶのか。最初に、これらの6つのマインドセットは、現在の大企業で行われているベストプラクティスに反しています。これらは、ロンドンビジネススクールや他のビジネススクールで戦略、マーケティング、リスクなどについて教えていることの大部分に逆らいます。マインドセットとは何か、という質問に対して、私たちは何をするべきか、というのが、もちろんここにあります。それはここにありますね、ここに、私たちが何かに対して行動することを決定する前に、心の中で渦巻く考えや習慣、思考、精神的傾向のことです。そして、私たち起業家が「何か」と呼ぶものは、機会です。

これらの6つのマインドセットについてお話ししたいと思います。最初に紹介するのは、「Yes, we can」と呼びます。ビジネススクールの戦略101は、以下のように述べています。会社でやるべきことは、自分たちが得意なことに徹底することです。それを「コアコンピタンス」と呼び、それを強化し、投資し、育成し、より堅牢にします。そして、誰かがやってきて、「それとは違うこと、それの外のことをできるか」と言ったとき、私たちは何を言うべきですか?「いいえ、申し訳ありませんが、ここではそういうことはしません。」では…。ブラジルの起業家、アーノルド・コリーアは、これらのルールを無視して素晴らしいビジネスを築き上げました。彼は、サンパウロの外で事業を展開したことがなく、衛星技術について何も知らないにもかかわらず、ブラジル全土に散らばる260店舗の一つの顧客から「トレーニングやモチベーションイベントをリアルタイムで店舗に配信したい。だから、アーノルド、全ての店舗のトレーニングルームにテレビを設置し、素晴らしい情報をすべての店舗に送信できますか?」と言われたとき、彼は何と答えたでしょうか?

彼は「はい、それができます」と言いました。彼は衛星技術について何も知らなかったが、彼はそれを実現させました。その後数年後、他の顧客、特にウォルマートから、店の裏側にテレビ画面を置くことを提案されました。なぜなら、そうすれば広告を流すことができ、たとえば洗剤の通路を歩くお客様には、その通路にプロクター・アンド・ギャンブルの洗剤の広告が表示されるかもしれないからです。アーノルドはその要求に対して何と言ったでしょうか?「はい、それができます。」数年間をかけて、アーノルドはビジネスを根本的に4回再発明しました。それは、顧客が彼のコアコンピタンスの外に新しいものを求めたとき、「はい、それができます」と言うことでした。

次に、私が話したいのは、「問題優先、製品優先の論理」と呼びます。今日の大企業では、すべてが製品のことです。私はアメリカにいる間、私と家族は何年もの間、洗濯にタイドを使っています。そして、時々、私たちが新しいブランドマネージャーがやってきたことがわかります。なぜなら、彼らは製品を変更するからですね。

次に、私が「狭く考える、広く考えない」と呼ぶものです。私が話す起業家の1人であるジョン・ソーンと同様に、彼は問題に焦点を当てましたが、標的市場について非常に狭く考えました。しかし、大企業の知恵は狭いターゲット市場ではなく、大きなターゲット市場を求めていますね?なぜなら、針を動かさなければならないからです。大企業が小さなものに手を出す理由はないでしょう。

ジョン・ソーンと同様に、フィル・ナイトとビル・バワーマンは、私たちが今日非常によく知っている会社であるナイキを創業したとき、問題を特定しましたが、それは非常に狭い標的市場にある問題でした。フィル・ナイトはランナーであり、ほぼ、ほとんど、4分のマイルを走ることができ、ビル・バワーマンは彼の陸上競技のコーチでした。そして、彼らの靴に問題がありました、なぜなら、当時のランニングシューズは実際には短距離走者のために作られていました。そして、短距離走者がトレーニングするとき、彼らはトラックを周回します。それは素晴らしい、滑らかなトラックです。しかし、長距離走者はトラックを周回しません。彼らはどこを走るのですか?彼らは山道や土の道を走ります、そして彼らは常に枝や岩に踏みつけられています、そして彼らは捻挫します。そして、マイル単位で、またマイル単位で、またマイル単位で走ります、そして彼らは脛骨腓骨筋炎になります。さて、ナイトとバワーマンは、「もっと良い靴が必要です、特に長距離走者向けの靴、特に本当にたくさんトレーニングをするエリート長距離走者向けの靴」と言いました。だから、私たちはもっと良い靴を作ります、それはより良い横方向の安定性を持ち、より広い足底部を持ちます。それにはもう少しクッショニングがあります、それによって脛骨腓骨筋炎を防ぐことができます。そして、それがもう少し軽量化されているなら、数オンス軽くなります、それをマイルまたは2マイルまたはマラソンを走る際のすべてのステップで掛け算すると、レースタイムが速くなります。

では、私たちはナイキのことを知っていますね?彼らが特定のターゲット市場向けに明確に設計された靴を開発するスキルを身につけ、それらの靴をアジアから輸入する方法を学び、そしてそれらの靴をアスリートに採用してもらう方法を学んだら、彼らは何をしましたか?さて、次にジョン・マッケンローのテニス、マイケル・ジョーダンのバスケットボールが来ました、そして私たちは今日のナイキの物語を知っています。彼らはスポーツ用品の世界的リーダーであり、それ以上のものです。

次に、「現金を要求し、フロートに乗る」と呼びます。今日の大企業は現金であふれています。今日のこの厄介な時代でも、現金がいたるところにありますね?2018年、メルクは株式の買い戻しと配当を通じて株主にお金を返すのに多額のお金を使いましたが、その現金でたった100億ドルの研究開発を行うことができるだけでした。何か問題があるのではないでしょうか?

私はこれがうまくいかないように感じます。

しかし、イーロン・マスクとテスラチームのような起業家にとって、現金は起業の生命線です。マスクがテスラチームに参加したとき、彼は「ここではどんな計画があるのか?」と言いました。そして、そのチームには計画がありました、それはとても高級なスポーツカーを建て、その1つから多額の収入を得、そのお金を使ってやや低価格の車を建て、その1つからお金を得、そして、私たちはもっと多くの人々が手の届く価格で買える大量市場の車を建てます。そうすることで、私たちは世界の自動車産業が生み出す排出物の問題に本当の影響を与えるこ

とになります。

さて、マスクは言いました、「さて、私たちは車を売ることができるかどうか見てみましょう。」ですから…彼らはカリフォルニアでちょっとしたロードショーを行い、このちょっとしたロードショーで、3つの特徴を持つ人々を招待しました。第一に、彼らは環境を気にしていました。第二に、彼らは裕福でした。そして第三に、彼らは自分のドライブウェイに次の大きなものを駐車するのがクールだと思いました。

では、結果は何でしょうか?彼らは100台のテスラロードスターをそれぞれ10万ドルで売りました、現金で支払いました。いくらでしょうか?計算してみてください。彼らが最初のロードスターを建てる前に銀行に持っていた現金はいくらですか?最初のロードスター。彼らはテスラの旅を通してその原則を持ち続けています。

それで、彼らが数年前にモデル3を導入したとき、ほぼ50万人の消費者がそれぞれ1000ドルの頭金を払いました。計算してみてください。50万人の消費者、それぞれ1000ドル– 5億ドル、銀行に、現金で、エンジニアリングを始め、ツールを作り、工場を整備し、さらに他のことを始めるための。そのようなビジネスモデルであなたの起業を始めたいですか?

トリスとベクスが実質的に行ったことは、森林委員会に行って、「見てください、もしこれを5つ建ててそれがうまくいくことを示してくれたら、残りの25年間の独占権を求めたいのです」と言ったことです。取引は成立しました。今日、英国には30を超えるGo Apeアドベンチャーサイトがあり、アメリカにもたくさんあります。そして、それはどうして起きたのでしょうか?彼らは必要なほとんどの資産を借りたからです。木を借りたし、トイレを借りたし、駐車場も借りたし、すべてのものを借りたのです。彼らがしなければならなかったことは、彼らのキットを木に置くだけでした。かなりクールです。

さて、起業家と許可は、まるで油と水のようです。起業家なら、それがわかるでしょう?しかし、今日の大企業では、何か新しいこと、起業家精神のあること、おそらく通常とは少し異なることをやりたい場合、ますます弁護士を通過する必要があります。あらゆるところに規制があり、トップエグゼクティブを刑務所送りにしないようなことをしたくありません。だから新しい革新的なことをするために「はい」の答えを得るのは本当に難しく、長い時間がかかります。しかし、「いいえ」を得るのはとても簡単です。

しかし、起業家は、トラビス・カランニックとギャレット・キャンプがUberを設立したように、サンフランシスコの規制当局の許可を得るべきだったでしょうか?「タクシーなしでタクシー会社を始めてもいいですか?」いいえ、多分そうではありませんね?なぜなら、彼らが尋ねたとしたら、規制当局は何と言うでしょうか?「あなたがそれをやることはありません。それは現在のタクシー業界を脅かすでしょう。」だから起業家は許可を求めるのではなく、やり始めるのです。

さて、私はあなたに4つの質問で締めくくりたいと思います。質問1:あなたが今日具現化しているこれらのマインドセットは、すでに1つまたは2つあるかもしれませんか?質問2:他のどれを学ぶことができますか?これらは学べるでしょうか?私はそうだと思います。質問3:これらのマインドセットが役立つかもしれない誰かに、あなたが一緒に働く誰かにこれらを教えることができますか?そして、より重要なことに:今日、あなたが直面している課題の中で、これらのマインドセット、またはそのいくつかが、あなたがその課題に直面している障害を乗り越えるのに役立つと思いますか?

さて、これで、誰でも、おそらくあなた自身も、世界を変えるのに役立つ6つの反常な、ルールを破るマインドセットがあります。

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