管理職の真価を問う成功するチームを築くための秘訣

仕事

Most companies operate on a set of policies: mandated vacation days, travel guidelines, standard work hours, annual goals. But what happens when a company looks less to control and more to trust? Patty McCord, the iconic former chief talent officer at Netflix, shares the key insights that led her to toss the handbook out the window.

ほとんどの企業は、義務付けられた休暇日数、出張ガイドライン、標準労働時間、年間目標などの一連のポリシーに基づいて運営されています。 しかし、企業が管理することを重視せず、信頼することを重視するとどうなるでしょうか?

Netflix の象徴的な元最高タレント責任者であるパティ・マッコードが、ハンドブックを窓から投げ捨てるに至った重要な洞察を語ります。

タイトル 8 lessons on building a company people enjoy working for
人々が楽しく働ける会社を築くための8つのレッスン
スピーカー 2019/02/09
アップロード パティ・マッコード

「人々が楽しく働ける会社を築くための8つのレッスン(8 lessons on building a company people enjoy working for)」の文字起こし

HR jargon makes me crazy. We have to have all these stupid acronyms that describe things that nobody understands: OKRs and PIPs. I think we can run our businesses by just talking to each other like regular human beings. We might actually get more done.

I really always wanted to be an HR professional, I wanted to be able to speak the language of management. And you know what I’ve learned after all this time? I don’t think any of it matters. There’s all kinds of things that we call “best practices” that aren’t best practices at all. How do we know it’s best? We don’t measure this stuff. In fact, I’ve learned that “best practices” usually means copying what everybody else does.

Our world is changing and evolving all the time. Here are some lessons to help you adapt.

Lesson one: Your employees are adults. You know, we’ve created so many layers and so many processes and so many guidelines to keep those employees in place that we’ve ended up with systems that treat people like they’re children. And they’re not. Fully formed adults walk in the door every single day. They have rent payments, they have obligations, they’re members of society, they want to create a difference in the world. So if we start with the assumption that everybody comes to work to do an amazing job, you’d be surprised what you get.

Lesson two: The job of management isn’t to control people, it’s to build great teams. When managers build great teams, here’s how you know it. They’ve done amazing stuff. Customers are really happy. Those are the metrics that really matter. Not the metrics of: “Do you come to work on time?” “Did you take your vacation?” “Did you follow the rules?” “Did you ask for permission?”

Lesson three: People want to do work that means something. After they do it, they should be free to move on. Careers are journeys. Nobody’s going to want to do the same thing for 60 years. So the idea of keeping people for the sake of keeping them really hurts both of us. Instead, what if we created companies that were great places to be from? And everyone who leaves you becomes an ambassador for not only your product, but who you are and how you operate. And when you spread that kind of excitement throughout the world, then we make all of our companies better.

Lesson four: Everyone in your company should understand the business. Now, based on the assumption that we’ve got smart adults here, the most important thing we can teach them is how our business works. When I look at companies that are moving fast, that are really innovative and that are doing amazing things with agility and speed, it’s because they’re collaborative. The best thing that we can do is constantly teach each other what we do, what matters to us, what we measure, what goodness looks like, so that we can all drive towards achieving the same thing.

Lesson five: Everyone in your company should be able to handle the truth. You know why people say giving feedback is so hard? They don’t practice. Let’s take the annual performance review. What else do you do in your whole life that you’re really good at that you only do once a year? Here’s what I found: humans can hear anything if it’s true. So let’s rethink the word “feedback,” and think about it as telling people the truth, the honest truth, about what they’re doing right and what they’re doing wrong, in the moment when they’re doing it. That good thing you just did, whoo! That’s exactly what I’m talking about. Go do that again. And people will do that again, today, three more times.

Lesson six: Your company needs to live out its values. I was talking to a company not long ago, to the CEO. He was having trouble because the company was rocky and things weren’t getting done on time, and he felt like things were sloppy. This also was a man who, I observed, never showed up to any meeting on time. Ever. If you’re part of a leadership team, the most important thing that you can do to “uphold your values” is to live them. People can’t be what they can’t see. We say, “Yes, we’re here for equality,” and then we proudly pound our chest because we’d achieved 30 percent representation of women on an executive team. Well that’s not equal, that’s 30 percent.

Lesson seven: All start-up ideas are stupid. I spend a lot of time with start-ups, and I have a lot of friends that work in larger, more established companies. They are always pooh-poohing the companies that I work with. “That is such a stupid idea.” Well, guess what: all start-up ideas are stupid. If they were reasonable, somebody else would have already been doing them.

Lesson eight: Every company needs to be excited for change. Beware of the smoke of nostalgia. If you find yourself saying, “Remember the way it used to be?” I want you to shift your thinking to say, “Think about the way it’s going to be.” If I had a dream company, I would walk in the door and I would say, “Everything’s changed, all bets are off. We were running as fast as we can to the right, and now

「人々が楽しく働ける会社を築くための8つのレッスン(8 lessons on building a company people enjoy working for)」の和訳

HR用語は私を狂わせます。誰も理解していないことを説明するためのこれらの愚かな頭字語が必要です:OKRやPIP。普通の人間同士で話すだけでビジネスを運営できると思います。実際、より多くのことを成し遂げるかもしれません。

私は本当にいつもHRのプロフェッショナルになりたかったのです。経営者の言葉を話せるようになりたかった。でも、これだけの時間が経って気づいたことがあります。それらは重要ではないと思います。我々が「ベストプラクティス」と呼ぶさまざまなことは、実際にはベストプラクティスではありません。それが最善であることをどうやって知るのですか?私たちはこれらのことを測定していません。実際、私は「ベストプラクティス」は通常、他の人々が行っていることをコピーすることを意味すると学びました。

私たちの世界は常に変化し進化しています。ここに、適応するためのいくつかの教訓があります。

第一の教訓:従業員は大人です。私たちは、従業員を抑え込むための多くの層やプロセス、ガイドラインを作りすぎて、結局のところ、人々を子供のように扱うシステムを作り出してしまいました。でも、彼らはそうではありません。完全に形作られた大人が毎日ドアを開けます。家賃の支払いがあり、義務があり、社会の一員であり、世界を変えたいと願っています。だから、誰もが素晴らしい仕事をするために仕事に来るという前提から始めると、驚くべきことが起こるかもしれません。

第二の教訓:マネジメントの仕事は人々をコントロールすることではなく、素晴らしいチームを築くことです。マネージャーが素晴らしいチームを築いたとき、その証拠はこうです。彼らは驚くべきことを成し遂げました。顧客は本当に幸せです。それこそが本当に重要なメトリックです。時間通りに仕事に来たかどうか? 休暇を取ったかどうか? ルールに従ったかどうか? 許可を求めたかどうか? といったメトリックではありません。

第三の教訓:人々は意味のある仕事をしたいと思っています。それを行った後、彼らは自由に次に進むべきです。キャリアは旅です。誰もが60年間同じことをやりたがるわけではありません。だからこそ、人々をただ維持するために人々を維持するという考え方は、私たち両者にとって本当に害を及ぼします。代わりに、素晴らしい場所である企業を作り出したらどうでしょうか? そして、あなたを去るすべての人が、あなたの製品だけでなく、あなたがどのように機能し、どのような人間性を持っているかを大使としています。そして、そのような興奮を世界中に広めると、私たちはすべての企業をより良くすることができます。

第四の教訓:あなたの会社の全員がビジネスを理解すべきです。ここには賢い大人がいるという前提に基づいて、私たちが教えるべき最も重要なことは、私たちのビジネスがどのように機能するかです。私が速く動いて、本当に革新的で、素晴らしいことをアジリティと速度で成し遂げている企業を見るとき、それは協力的であるからです。私たちができる最高のことは、お互いに常に私たちが何をしているのか、何が重要なのか、何を測定しているのか、良さがどのように見えるのかを教え合うことです。それによって、私たちは皆が同じ目標を達成するために向かって進むことができます。

第五の教訓:会社の全員が真実に対処できるようにする必要があります。なぜフィードバックを与えることが難しいと言われるのか知っていますか? 実践していないからです。例えば、年次パフォーマンスレビューを取り上げてみましょう。人生で一年に一度しか行わない、本当に得意なことは他に何がありますか? 私が見つけたのは、真実であれば人間は何でも耳に入れることができるということです。だからこそ、私たちは「フィードバック」という言葉を見直し、「人々に真実を伝えること」と考えるべきです。彼らが正しいことと間違ったことをしているときに、その瞬間に。あなたがちょうどした素晴らしいこと、素晴らしい! それがまさに私が話していることです。それをもう一度やってください。そして、人々は今日、それをもう三度繰り返します。

第六の教訓:あなたの会社は自分の価値観を実践する必要があります。先日、CEOと話していた会社の話をします。彼は会社が不安定で、時間通りに仕事が進まないことに悩んでいましたし、彼は事が手抜かりであると感じていました。しかし、そのCEOは会議に決して時間通りに出席しなかったと私が観察しました。これが、リーダーシップチームの一員であるならば、あなたができる最も重要なことは「あなたの価値観を守る」ことです。人々は目に見えないことはできません。私たちは「はい、平等のためにここにいます」と言いますが、実際には役員チームの30パーセントが女性であることを達成して胸を張るのです。これは平等ではなく、30パーセントです。

第七の教訓:すべてのスタートアップのアイデアは愚かです。私はスタートアップと多くの時間を過ごし、より大きく、確立された企業で働く友人がたくさんいます。彼らは私が仕事をしている企業をいつも軽蔑しています。「それは本当に愚かな考えだ」と。しかし、考えてみてください:すべてのスタートアップのアイデアは愚かです。もし合理的なものであれば、他の誰かがすでにそれを行っているはずです。

第八の教訓:すべての会社は変化を楽しみにする必要があります。過去への郷愁の煙には注意してください。もし「以前のやり方を覚えていますか?」と言っている自分自身を見つけたら、自分の考えを変えて「将来のことを考えてみる」ようにしてください。もし私が理想の会社を持っていたら、私は入社してすぐに、「すべてが変わった、すべての賭けがオフだ。私たちは右にできる限り速く走っていたが、今は…

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